Digitales Führen bedeutet ein deutlich anderes Arbeiten

Digitales Führen bedeutet ein deutlich anderes Arbeiten

Bild Copy­right: Screen­shot Wirt­schaft in Main­fran­ken 06–21 zeigt Prof. Dr. Stef­fen Hillebrecht

Inter­view des Monats (WiM Aus­ga­be 06–21):
Seit Beginn der Coro­na-Kri­se arbei­ten vie­le Beschäf­tig­te im Home­of­fice – man­che davon waren seit Mona­ten nicht mehr im Büro. Die feh­len­de räum­li­che Nähe stellt Füh­rungs­kräf­te vor neue Her­aus­for­de­run­gen: Wie kom­mu­ni­ziert man mit Beschäf­tig­ten, die von zu Hau­se aus arbei­ten? Und vor allem: Wie moti­viert und führt man Mit­ar­bei­ter im vir­tu­el­len Raum? Dar­über hat WiM mit Prof. Stef­fen Hil­leb­recht von der FHWS gesprochen.

WiM: Herr Prof. Hil­leb­recht, arbei­ten Sie aktu­ell im Homeoffice?

Hil­leb­recht: Ja, seit März 2020. Ich habe seit­her prak­tisch nur eine Lehr­ver­an­stal­tung in Prä­senz abhal­ten kön­nen, den Ein­füh­rungs­tag für die ange­hen­den Medi­en­ma­na­ger im Herbst letz­ten Jah­res – Coro­na-Kar­ne­val: schön mas­kiert und in Kleingruppen.

WiM: Wie moti­vie­ren Sie Ihre Stu­den­ten, am Ball zu blei­ben? Die meis­ten Ver­an­stal­tun­gen fin­den ja rein vir­tu­ell statt.

Hil­leb­recht: Man merkt deut­lich die Ver­lo­ren­heit der jun­gen Leu­te. Ich stel­le jetzt mehr Lern­ma­te­ri­al im E‑Lear­ning-Sys­tem bereit, Pro­be­auf­ga­ben, ergän­zen­des Lese­ma­te­ri­al. Und ich ver­su­che, Zuver­sicht aus­zu­strah­len – irgend­wann wird die Seu­che zu Ende sein, so oder so. Mei­ne Eltern haben einen Welt­krieg mit Bom­ben und Ver­trei­bung überlebt.

Zum authen­ti­schen Auf­tritt gehört aber auch, dass ich mei­ne eige­ne Hilf­lo­sig­keit in bestimm­ten Din­gen zuge­be. Als
per­fek­ter Zam­pa­no wür­de ich mei­ne Stu­den­ten eher run­ter­drü­cken. Mir fehlt mein Publi­kum – ich mer­ke ja kaum, ob mei­ne Leu­te noch am The­ma sind oder nicht. Das sage ich ab und zu in Vor­le­sun­gen, und es kommt immer ein ganz dank­ba­res Echo. Die Stu­die­ren­den spü­ren, nach mei­nem Ein­druck, dass sie mir nicht egal sind.

WiM: Über­tra­gen wir das auf die Unter­neh­men in Main­fran­ken: Wie kom­mu­ni­ziert man als Füh­rungs­kraft mit Beschäf­tig­ten, die kom­plett von zu Hau­se aus arbeiten?

Hil­leb­recht: Tech­nisch gese­hen: mit allem, was man hat, Tele­fon, Zoom, Mail-Nach­rich­ten. Mensch­lich gese­hen, und
das ist der deut­lich schwie­ri­ge­re Part: Ich habe nicht mehr die vie­len Begeg­nun­gen zwi­schen­durch und füh­ren heißt ja
auch, dass ich die Men­schen tref­fe und anlei­te, die mir anver­traut sind. Wich­tig ist, jeden Tag ein Zeit­fens­ter anzu­bie­ten für Fra­gen. Und bei Kon­tak­ten nach Mög­lich­keit ein, zwei pri­va­te­re Fra­gen zu stel­len, an der Per­son Anteil zu neh­men. Vie­len fehlt ja der Reso­nanz­bo­den, und sie sind durch­aus dank­bar, wenn sie mal etwas außer­halb der Tages­ord­nung bere­den kön­nen. So erfah­re ich man­ches, was im wei­te­ren Gespräch zum Bei­spiel das The­ma für eine Abschluss­ar­beit ergab und in einem wei­te­ren Fall die Emp­feh­lung zu einem Unter­neh­men, das eine Nach­wuchs­kraft suchte.

WiM: Was bedeu­tet „digi­ta­les Füh­ren“? Was soll­ten Che­fin­nen und Chefs beson­ders berücksichtigen?

Hil­leb­recht: Digi­ta­les Füh­ren bedeu­tet ein deut­lich ande­res Arbei­ten: einer­seits mehr Ver­trau­en und Hand­lungs­spiel­raum erlau­ben, damit die Mit­ar­bei­ten­den aus dem Home­of­fice mög­lichst situa­ti­ons­ge­recht agie­ren kön­nen. Ich sehe durch­aus, wie die ande­re Sei­te ein­ge­spannt sein kann durch pri­va­te Sachen – wenn eine Stu­den­tin ihr Baby auf dem Schoß sit­zen hat, weil es ein­fach nicht anders geht, dann fin­det sich eine Lösung für den Moment. Ich muss ein paar Unsi­cher­hei­ten mehr aus­hal­ten kön­nen und ziem­lich agil auf die Ergeb­nis­se ein­ge­hen. Aber es wird auch
wert­ge­schätzt, und es stei­gert die Bereit­schaft auf der ande­ren Sei­te, irgend­wie doch noch die ver­ein­bar­ten Zie­le zu errei­chen. Ich bin nicht der Ober-Kon­trol­let­ti und kann den Part ganz gut.

Und ande­rer­seits in bestimm­ten Din­gen sehr genaue Vor­ga­ben zu machen, damit nicht noch mehr Unsi­cher­heit ent­steht, Check­lis­ten, Form­blät­ter, so was. Kla­rer vor­aus­den­ken, was an Pro­ble­men ent­ste­hen kann, wel­che Kon­se­quen­zen bestimm­te Hand­lun­gen haben kön­nen, so etwas. Ich habe jetzt sehr genaue Anlei­tun­gen erstellt, was ich an Vor­ar­beit vor der Ver­ein­ba­rung einer Bache­lor- oder Mas­ter­ar­beit erwar­te, weil ich kei­ne Zeit mehr habe, erst mal eine hal­be Stun­de über mög­li­che The­men zu spre­chen. Die Zeit geht jetzt für ande­re Auf­ga­ben drauf, und das stellt mich vor uner­freu­li­che Her­aus­for­de­run­gen – ich muss mich in einer Art und Wei­se struk­tu­rie­ren, wie ich es vor­her nicht nötig hat­te. Aber so lang­sam bekom­me ich Boden unter die Füße.

Bei digi­ta­len Bespre­chun­gen kommt etwas hin­zu, was man gemein­hin unter­schätzt. Wir haben die­se um ca. eine Sekun­de ver­setz­te Kom­mu­ni­ka­ti­on über Zoom (oder was auch immer) – ich sehe nicht sofort, was den oder die ande­ren bewegt, wie er oder sie mei­ne Äuße­run­gen auf­fasst, und das erzeugt eine ande­re men­ta­le Anspan­nung. Ich mache inzwi­schen abends um 18 Uhr aus­nahms­los den Rech­ner aus. Es geht ein­fach nicht mehr, und dadurch blei­ben regel­mä­ßig ein paar Sachen lie­gen, die ich frü­her ein­fach hin­ten dran­ge­hängt hätte.

WiM: Auf wel­che Tools soll­ten Chefs setzen?

Hil­leb­recht: Wir haben die Mög­lich­keit, mit ver­schie­de­nen Col­la­bo­ra­ti­on-Tools zu arbei­ten, Daten­tausch und Daten-Sharing über Share­point oder Trel­lo oder was auch immer, Bespre­chun­gen über Zoom, Ado­be Con­nect, MS Teams und, und, und. Wich­tig ist aus mei­ner Sicht, sich nach dem Aus­pro­bie­ren auf die zwei, drei Tools zu beschrän­ken, die akzep­tiert sind und von den meis­ten beherrscht wer­den – nichts ist im Moment schlim­mer, als die Unsi­cher­heit noch dadurch zu stei­gern, dass die Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter sich jede Woche mit einem neu­en Tool beschäf­ti­gen müs­sen, nur weil ein Fea­ture da bes­ser gestal­tet oder dort die Daten­über­tra­gung noch ein biss­chen fixer ist.

WiM: Wel­che Chan­cen und Risi­ken bestehen für den Team­zu­sam­men­halt, wenn sich Beschäf­tig­te aus­schließ­lich vir­tu­ell sehen und besprechen?

Hil­leb­recht: Fan­gen wir mit den Risi­ken an – die Scheu­klap­pen wer­den enger und grö­ßer, das per­sön­li­che Com­mit­ment sinkt, die Gefahr von Rei­bun­gen steigt, weil Kri­ti­sches nicht mal schnell in der Kaf­fee­kü­che geklärt wer­den kann. Und wenn man sich ärgert, ist halt schnell eine Mail mit üblen Sachen geschrie­ben, am bes­ten mit zehn Kol­le­gen in Cc – das ist die gro­ße Kon­flikt­ge­fahr. Und die wiegt schwe­rer als die Gefahr, dass Ein­zel­ne ihre Arbeit nicht voll­stän­dig erle­di­gen. Als Chef oder Che­fin dür­fen Sie sich dann die­sen Per­so­nen beson­ders wid­men und die dahin­ter ste­hen­den Pro­ble­me bespre­chen – Rabatz ist ein Ven­til für feh­len­de Aner­ken­nung, da hat man dann wenigs­tens fünf Minu­ten Aufmerksamkeit.

Als Chan­ce sehe ich die Mög­lich­keit, sich auf wesent­li­che Din­ge zu beschrän­ken, die Auf­ga­ben und die Ver­ant­wor­tung kla­rer einer Per­son zuzu­wei­sen und auf die Abstim­mung unter­ein­an­der zu set­zen. Die Leu­te orga­ni­sie­ren sich schon ganz gut, vor allem, wenn sie wis­sen, wer mit wem gut kann. Selbst­or­ga­ni­sier­tes Team-Buil­ding sozusagen.

WiM: Wie schaut für Sie – aus kom­mu­ni­ka­ti­ons­theo­re­ti­scher Per­spek­ti­ve – der idea­le Mix aus Prä­senz und Remo­te-Arbeit aus?

Hil­leb­recht: Aus der Erfah­rung der Covid-Zeit her­aus: 30 bis 40 Pro­zent der Arbeits­zeit remo­te, damit man in Ruhe arbei­ten kann, und den Rest in der Fir­ma, für die gemein­sa­me Abstim­mung, den Team­zu­sam­men­halt, den Kun­den­ser­vice und so weiter.

WiM: Herr Prof. Hil­leb­recht, vie­len Dank für das Interview

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