Sturm im Kopf: Selbstführung als Basis guter Führung
„Wie kann ich andere führen, wenn es mir gerade unendlich schwerfällt, mich selbst zu führen?“ so brachte es eine Führungskraft im Coaching auf den Punkt. Der Satz fiel nach einer Woche mit zu vielen Meetings, ständig neuen Prioritäten und dem Gefühl, nur noch zu reagieren. Es ist in der Tat anspruchsvoll sich bei ständig ändernden Wetterlagen selbst steuern zu wollen und bei Orkanböen im Gleichgewicht zu bleiben. Gerade wenn die Führungskraft hohe Leistungserwartungen an sich selbst hat, fällt das Selbstmanagement manchmal hinten runter: Pausen, Fokus, klare Entscheidungen.
Sich selbst zu führen, bedeutet sich selbst zu steuern und sich zu managen – mitten im Tagesgeschäft. Welche Gefühle steuern mein Verhalten, wenn das nächste „Können wir mal das eben…?“ reinkommt? Wo fühle ich (noch) Resonanz (Literaturtipp!) – und wo schalte ich innerlich auf Autopiloten? Viele Führungskräfte merken es nicht an einem großen Knall, sondern an Kleinigkeiten: Der Ton wird knapper, Meetings bleiben ergebnislos, Entscheidungen vertagt oder vorschnell getroffen. Selbstführung heißt dann: kurz innehalten, wahrnehmen, reflektieren – und wieder bewusst wählen, worum geht es jetzt und was will ich.
Wir leben in einer Zeit von Selbstoptimierung und Beschleunigung. Die KI triggert dieses Gefühl des Getriebenseins zusätzlich - Produktivität, Erreichbarkeit, Sichtbarkeit. Gleichzeitig bestimmen Krisen den Alltag. Studien, wie Microsoft Work Trend Index 2025 zeigen, dass wir im Schnitt alle zwei Minuten durch Meetings, Mails oder Chats unterbrochen werden.
Zusammenfassend gleicht das einem Triple-A. Aber anders als „Triple A“ beim Prompten (Annahme, Aufgabe, Ausgabe) bedeutet es in diesem Kontext „abgelenkt, aktionistisch und angstgetrieben“.
- Abgelenkt durch Dauer-Pings
- Aktionistisch durch „noch ein Meeting/noch ein Report“
- Angstgetrieben durch den Druck, keine Fehler zu machen und ständig liefern zu müssen.
Alles zusammen entsteht ein Gefühl von „ich arbeite bis zum Umfallen“ – und spüre mich gleichzeitig immer weniger:
| Aussage | Wirkung |
| "Ich muss die Jahresgespräche schon wieder schieben. Ich bin nur noch im Organisationsmodus." | Wenn Führung nur noch Verwaltung ist, ist das oft nicht „Faulheit“, sondern Dauer-Ablenkung und zu wenig Fokus. |
| „Mein Kalender führt mich. Ich springe von Termin zu Termin – am Ende des Tags habe ich viel geredet, aber kann nichts wirklich abhaken.“ | Aktionismus fühlt sich erstmal produktiv an. Ist allerdings wenig wirksam. |
| „Ich ertappe mich dabei, dass ich Dinge wieder selbst mache, weil ich „keine Zeit“ habe zu erklären oder zu delegieren.“ | Angstgetriebenes Kontrollverhalten im Tarnanzug „Effizienz“. |
| „Ich habe schon lange kein Buch mehr in die Hand genommen. Maximal ein Hörbuch, um einschlafen zu können.“ | Na, hoffentlich ist das kein Thriller, der das Nervensystem noch mehr antriggert und wilde Träume beschert. |
| „Ich habe mich abgemeldet aus allen Nachrichtenkanälen. Backe mein Brot selbst, häkle wieder, pflege den riesigen Garten mit dem Ziel mit meiner Familie im Selbstversorgerstatus unser Leben zu gestalten.“ | Selbstschutz par excellent oder Flucht aus der Realität? |
Wofür sind diese Aussagen so wertvoll?
Sie sind ein Frühwarnsystem: Sie zeigen, den Grad der Selbstführung – und damit auch, wie stabil Führung gerade wirklich ist. Die obigen Sätze sind kein „Jammern“. Sie sind Daten aus dem System Mensch. Sie markieren die Stellen, an denen Führung im Alltag kippt: vom Gestalten ins Reagieren, von Klarheit in Dauerabstimmung, von Vertrauen in Kontrolle.
Und sie zeigen noch etwas: die Fähigkeit, sich aus Verwicklungen des Alltags immer wieder herauszulösen. Wie weit ist die Führungskraft in der Lage sich selbst und das eigene Verhalten zu beobachten, dies zu reflektieren, gezielt zu verändern und an den eigenen Zielen flexibel auszurichten? Genau das ist Selbstführung: nicht perfekt sein, sondern wieder ans Steuer zurückzufinden.
Für die Organisation (und erst recht für die Geschäftsführung) ist das hoch relevant: Wenn viele Führungskräfte in genau diesen Mustern hängen, steigt der Preis. Nicht nur emotional, sondern auch wirtschaftlich – über Reibungsverluste, Entscheidungsstau, Konflikte, Krankheitsausfälle und Fluktuation. Deshalb lohnt es sich, diese Aussagen ernst zu nehmen: Sie sind oft die letzten klaren Signale, bevor die Führungskraft innerlich auf „Durchhalten“ schaltet.
Coaching bietet dafür den Raum – und die Führungskraft bestimmt selbst das Raumformat: Ist es nur ein Zelt, das einem im Sturm auch mal um die Ohren fliegen kann? Oder ist es ein Raum im Ziegelhaus: stabil, geschützt, strukturiert. Manchmal sogar ein Raum, der einem Spiegelsaal gleicht – weil dort nicht nur Verhalten sichtbar wird, sondern Muster: Antreiber, alte Rollen, Glaubenssätze wie „Ich muss das im Griff haben“ oder „Ich darf keine Schwäche zeigen“.
Und dann kommt die große, ehrliche Frage, die beim Heiligenfelder Kongress 2026 diskutiert wurde: „Wer sind wir eigentlich als Führungskraft … in Zeiten von …?“ Viele erleben genau deshalb das Gefühl, „es“ nicht mehr in der Hand zu haben: Weil die äußeren Anforderungen lauter sind als die innere Haltung. Weil Identität nicht mehr automatisch trägt. Und weil „Führung“ sich plötzlich anfühlt wie ein Job ohne Boden unter den Füßen.
Selbstführung ist auch Identität
Wofür stehe ich? Wie will ich führen – gerade dann, wenn es stressig wird? Und was lasse ich ab heute bewusst weg, damit Führung wieder wirksam und menschlich wird?
work&feelgood-Message
Orkanböen zeigen sich im Außen: zu viele Meetings, ständig neue Prioritäten, Dauer-Pings. Was dann oft passiert, ist vorhersehbar: Im Inneren entsteht ein Muster, das hier „Triple-A“ genannt wird – abgelenkt, aktionistisch und angstgetrieben. Ablenkung durch ständige Unterbrechungen, Aktionismus als Versuch, Kontrolle zurückzugewinnen („noch ein Meeting/noch ein Report“), Angst als Treiber, bloß keinen Fehler zu machen und permanent liefern zu müssen. Der Orkan ist nur das Wetter, nicht das Klima! Triple-A ist die innere Reaktion allerdings auf das Klima im beruflichen Umfeld. Und genau diese Reaktion zeigt sich in den typischen Aussagen aus dem Führungsalltag.
Check am Abend (30 - 60 Sekunden)
Der Grad der gefühlten Selbstführung lässt sich pragmatisch auf einer Skala von 0 bis 10 verorten – als kurzer, wiederkehrender Check am Tagesende. Nicht als Bewertung, sondern als Kompass: Was hat heute gesteuert – Klarheit oder Orkan?
- 0 = Heute habe ich nur noch funktioniert
- 10 = Mein inneres Gleichgewicht ist da, Gefühle ließen sich gut steuern, Entscheidungen habe ich auch unter Druck bewusst getroffen.
Wo liegt der Wert heute? Welches A war am lautesten – Ablenkung, Aktionismus oder Angst? Was ist der +1-Schritt für morgen, um wieder ins Steuern zu kommen (eine klare Priorität, eine Grenze, eine Delegation, ein klärendes Gespräch, eine echte Pause)?
So wird Selbstführung über die Zeit stabiler – und Mitarbeiterführung im Alltag spürbar wirksamer.
